(article initialement publié dans la newsletter du collectif La Marmite en octobre 2026)
Dans beaucoup d’entreprises, certains managers, fiables et compétents, atteignent leurs objectifs sans qu’on ait à les suivre. Certains ont en plus une capacité de travail hors norme et un engagement qui confine parfois à l’oubli de soi.
L’organisation va naturellement s’appuyer sur eux, puis se structurer autour d’eux. On regarde alors rarement de près comment ces personnes travaillent. Délèguent-elles ? Forment-elles leurs équipes ? Partagent-elles ce qu’elles savent ? Ou font-elles beaucoup elles-mêmes, parce qu’elles vont plus vite et plus loin que les autres ?
Quand la dernière réponse l’emporte, la situation reste confortable tant que tout fonctionne. Elle fait pourtant de cette personne très performante un risque pour l’organisation. En ingénierie informatique, on parle de point de défaillance unique (single point of failure) pour désigner un composant dont dépend une grande partie du système, et dont la panne peut entraîner celle de tout ou partie de l’ensemble. Si vous n’y veillez pas, votre manager peut occuper cette place dans votre organisation. Une situation dont vous vous passeriez bien, lui comme vous.
Pourquoi déléguer quand on va plus vite tout seul ?
Pour ces managers, continuer à faire soi-même garantit que le travail est fait vite, et au niveau d’exigence qu’ils attendent. Dans une organisation sous pression, qui se développe rapidement ou doit changer, déléguer peut même leur sembler un frein à l’atteinte des résultats : il faut expliquer et accompagner, alors que le temps manque déjà.
Déléguer leur demande aussi d’accepter que d’autres fassent différemment, parfois moins bien au début, et implique de savoir faire faire. Beaucoup ont été promus pour leur expertise opérationnelle, et rarement évalués sur leur capacité à la transmettre.
Le travail du manager consiste pourtant à rendre son équipe rapide et efficace. La vitesse qu’il obtient en faisant lui-même reste limitée à ce qu’une personne peut porter. En déléguant, il multiplie la capacité de son équipe : à plusieurs, le service traite bien plus de sujets qu’un manager seul, aussi rapide soit-il. Sur la durée, garder le travail pour soi fait peser deux risques sur l’organisation.
Quand déléguer et maîtriser ses risques vont de pair
Le premier risque est l’épuisement. Si ce manager craque en pleine tempête, l’organisation n’a pas toujours les personnes capables de prendre le relais, et tout ce qui dépendait de lui se désorganise au moment où elle en a besoin. Rob Cross, Reb Rebele et Adam Grant observent une concentration comparable dans Collaborative Overload (2016) : 3 à 5 % des salariés assurent généralement 20 à 35 % des contributions collaboratives utiles, et cette concentration les expose à l’épuisement.
Le second risque s’installe plus lentement. Si ce manager porte une grande partie de la performance sur ses épaules sans former ni accompagner les personnes autour de lui, le savoir-faire reste concentré sur lui. Certains forment, mais une seule personne, celle en qui ils se reconnaissent : l’organisation remplace alors un point de défaillance unique par un autre. Petit à petit, elle devient moins capable d’absorber les changements, et son savoir-faire part avec la personne le jour où elle s’en va.
Obtenir des résultats, c’est bien. Qu’ils reposent sur plusieurs personnes, c’est mieux.
Le comité de direction et le dirigeant portent leur attention sur les résultats. Sous cet angle, il est difficile de distinguer le manager qui délègue de celui qui fait l’essentiel du travail lui-même : tous deux atteignent leurs objectifs. Je constate que les politiques de talent management ont beaucoup mis l’accent ces dernières années sur le leadership, levier important pour ancrer l’engagement et le sens. La capacité à faire faire et à faire grandir mérite la même attention : elle reste souvent un angle mort des accompagnements managériaux.
Une organisation robuste, qui encaisse les changements et les aléas, a besoin que ses meilleurs éléments transmettent et forment par la délégation. L’autonomie, la capacité à aller au bout des choses ou l’éthique de travail gagnent à être partagées plutôt que concentrées sur une ou deux personnes sur qui l’on se repose trop facilement.
Partager ces compétences passe par la délégation, parce que l’on apprend surtout en faisant. Selon la règle empirique du 70-20-10, issue de travaux du Center for Creative Leadership, environ 70 % des compétences s’acquièrent en situation de travail, 20 % par les échanges avec les autres (tutorat, feedback, retours d’expérience) et 10 % par la formation. Je constate pourtant que les entreprises investissent d’abord dans la formation et le recrutement externe.
Vos managers sont excellents ? Aidez-les à former d’autres personnes à leur niveau et à répartir la charge.
Par où commencer ?
Dans mes missions, je retrouve ces managers sur qui tout repose sous des visages différents. Dans une TPE ou une PME, il s’agit souvent du dirigeant lui-même, ou d’un expert technique clé, même quand il n’encadre personne. Comme tout doit passer par eux, ils peuvent devenir un goulot d’étranglement et limiter le développement de l’entreprise. Dans les organisations en phase d’accélération, je les trouve parmi les premiers managers, ceux qui étaient là au départ et ont traversé les premières crises de croissance. Et de plus en plus souvent, je les rencontre chez les DRH, nos cordonniers pas toujours bien chaussés, qui cumulent casquettes et chantiers 😉
Prochaines étapes :
On vérifie si notre organisation compte des personnes dont l’absence désorganiserait une grande partie de l’activité.
On regarde comment tous nos managers délèguent et, si besoin, on les accompagne.
Y’a plus qu’à !
