Quand les bonnes formations ne produisent aucun résultat.
Article paru dans SOCLE au mois de mars 2026.
Les entreprises investissent massivement dans le développement managérial. Les managers reviennent de formation enthousiastes, se sentent écoutés, soutenus. Trois mois plus tard, leurs pratiques n'ont pas bougé. Ce décalage révèle une question rarement posée : le retour sur investissement d'une formation ne se limite pas à la satisfaction des formés. Il se joue sur deux terrains — et c'est sur le second qu'il s'effondre.
Le double ROI de la formation : satisfaction ou transformation ?
Vous investissez dans une formation managériale. Feedback constructif, délégation efficace, conduite de réunions. Vos managers sortent de la salle avec des outils, des méthodes, parfois même un plan d’action personnalisé. Les évaluations à chaud sont excellentes. Ils se sentent écoutés, valorisés.
Ce premier ROI est réel : satisfaction, engagement, sentiment d’être accompagné. Un manager qui exprime un besoin de compétences et qui obtient une formation ressent une forme de reconnaissance. Ce n’est pas négligeable.
Mais il y a un second ROI, celui qu’on mesure rarement : la transformation effective des pratiques. Trois mois plus tard, les managers donnent-ils réellement du feedback régulier ? Délèguent-ils différemment ? Leurs réunions sont-elles plus efficaces ?
Ce qu’on observe sur le terrain : le premier ROI (satisfaction) est souvent atteint. Le second (transformation) échoue dans 60 à 90% des cas. Les managers savent quoi faire. Ils ne le font pas. Ce n’est pas un problème de volonté. C’est un problème de contexte.
La solution standard : multiplier les formats
Face à ce constat, la réponse classique consiste à renforcer les dispositifs. On multiplie les formats : présentiel + e-learning + coaching + communautés de pratique. L’idée est de créer un “écosystème d’apprentissage” qui maintient l’engagement dans la durée.
Sur le papier, ça fonctionne. On diversifie les modalités, on ancre dans le temps, on crée du lien social. Les organisations déploient, mesurent la satisfaction post-formation, comptent les heures de formation par collaborateur, célèbrent la complétion des parcours.
Mais elles ne mesurent presque jamais le transfert réel : ce qui est effectivement appliqué sur le terrain, trois mois, six mois, un an après. Et c’est là que le second ROI — celui de la transformation des pratiques — s’effondre.
Pourquoi ça échoue : quatre problèmes qu’on sous-estime
Depuis l’article fondateur de Baldwin et Ford en 1988, la recherche sur le transfert a identifié un fait massif : le transfert dépend moins de la qualité des dispositifs que des conditions organisationnelles qui permettent — ou empêchent — l’application.
Grossman et Salas (2011), dans leur synthèse de 25 ans de recherche, identifient quatre déterminants critiques systématiquement sous-estimés :
1. La charge cognitive réelle des managers
La transformation d’une pratique managériale demande de la bande passante. Un manager qui gère simultanément 8 à 12 sujets opérationnels (recrutement, conflits d’équipe, reporting, incidents clients, réorganisation) n’a pas cette bande passante — peu importe la qualité de la formation.
Apprendre à donner du feedback structuré, ce n’est pas juste “savoir comment”. C’est avoir le temps d’y penser avant chaque entretien, de préparer ses points, de reformuler, de suivre dans la durée. Quand le quotidien est saturé, cette attention consciente disparaît. Le manager revient à ses automatismes. Les nouvelles pratiques sont abandonnées dès la première difficulté.
Ce qu’on observe : les managers formés attendent “le bon moment” pour appliquer. Ce moment n’arrive jamais.
2. Ce que les managers voient faire autour d’eux (vs. ce qu’on leur enseigne)
Baldwin et Ford appellent ça le “climat de transfert”. En clair : est-ce que l’environnement de travail aide ou bloque l’application ?
Un indicateur simple : si le manager n’observe pas ses pairs donner du feedback, si son propre N+1 ne le fait pas, les nouvelles pratiques ne tiendront pas. Ce qu’on voit faire autour de soi écrase ce qu’on entend en formation.
Étude de cas : une entreprise forme 40 managers à la conduite d’entretiens de développement. Six mois plus tard, seuls 30% les réalisent effectivement. Dans les équipes où le directeur (N+1) mène lui-même ces entretiens, le taux d’application monte à 75%. Là où il ne le fait pas, il tombe à 10%.
3. Pas de rituels pour pratiquer
Apprendre à déléguer en formation, c’est une chose. Avoir des rituels managériaux (1-to-1 hebdomadaires, revues de projet, passations structurées) qui créent des occasions de déléguer, c’en est une autre.
Sans infrastructure de routines, pas d’application. Un manager peut savoir donner du feedback constructif. Mais s’il n’a pas de rituel 1-to-1 hebdomadaire avec chaque membre de son équipe, où et quand va-t-il l’appliquer ?
4. Le N+1 pense que son boulot s’arrête à l’inscription
C’est le problème le plus coûteux. Le DRH identifie un besoin, on déploie une formation, le N+1 envoie son équipe, le formateur intervient, le N+1 demande “C’était bien ?” puis... plus rien.
Le N+1 pense que son boulot s’arrête à l’inscription. Or, les recherches de Van der Klink et al. (2001) montrent que le soutien du superviseur direct est l’un des déterminants les plus forts du transfert — parfois plus que le design de la formation elle-même.
Concrètement, un manager formé au feedback a besoin que son N+1 : explique pourquoi c’est important (avant), s’intéresse à ce qui est appris (pendant), crée des occasions d’application et montre l’exemple (après). Sans cela, le formé est seul face au quotidien. Et le quotidien gagne toujours.
Ce qui change selon votre réalité terrain
Le transfert ne se pilote pas de la même manière partout. Les variables qui comptent changent selon les contraintes réelles de vos managers.
Managers opérationnels à forte charge (production, retail, logistique)
Le premier obstacle, c’est la bande passante. Ce qu’on observe : les formats courts (30-45 min) ancrés dans les rituels existants ont plus de chances de tenir que les parcours de 2 jours.
La répétition compte plus que l’exhaustivité. Travailler une seule pratique pendant 6-8 semaines avant d’en ajouter une autre permet de créer des automatismes. Les aides-mémoire visuels (checklist plastifiées, affichages) réduisent la charge cognitive.
Attention : si le N+1 ne montre pas l’exemple lors des réunions d’équipe, la pratique ne se diffusera pas. Le rôle du DRH : impliquer le N+1 dès la conception. Lui demander : “Quelle pratique vas-tu montrer pendant les 8 prochaines semaines ?”. Créer un rituel de suivi mensuel sur l’application.
Jeunes managers (première expérience managériale)
Le défi n’est pas le savoir, c’est la légitimité perçue. Avant de travailler sur les pratiques, il faut travailler sur la posture : “qu’est-ce qu’un bon manager dans notre culture ?”. Les communautés de pairs permettent de normaliser les difficultés et de partager les adaptations.
Ce qu’on observe : les rituels courts et fréquents (feedback hebdo de 5 min après chaque livrable) fonctionnent mieux que les revues trimestrielles.
Attention : si le N+1 ne donne pas lui-même de feedback régulier visible, le jeune manager n’appliquera pas. Il copiera ce qu’il observe, pas ce qu’on lui a enseigné. Le rôle du DRH : organiser des sessions tripartites (DRH + jeune manager + N+1) où le N+1 s’engage publiquement à montrer l’exemple.
Managers experts promus (fortes compétences techniques, faible expérience managériale)
Le passage de “faire” à “faire faire” demande un vrai lâcher-prise. Les dispositifs qui fonctionnent créent des situations où le manager DOIT déléguer, pas où il PEUT.
Une piste : travailler sur une grille d’évaluation (”qu’est-ce qui doit être fait par moi vs. par l’équipe”) avant de déployer des formations à la délégation. Impliquer un mentor (autre manager expert qui a vécu cette transition) aide à déconstruire la croyance “personne ne le fera aussi bien que moi”.
Attention : si l’organisation valorise l’expertise technique plus que la capacité à développer les autres, les comportements ne changeront pas. Le rôle du DRH : impliquer le N+1 dans la redéfinition des critères de succès. Passer de “tu réussis si tu livres” à “tu réussis si ton équipe livre sans toi”.
Qui fait quoi (DRH, formé, N+1) pour que ça tienne
Le transfert se joue dans un système à trois acteurs :
Le DRH pilote le cycle complet — avant (impliquer le N+1 dans l’identification du besoin), pendant (créer des points de contact formateur/formés/N+1), après (rituels de suivi : “qu’est-ce qui est appliqué ? qu’est-ce qui bloque ?”).
Le formé a besoin de savoir pourquoi c’est important maintenant, ce que son N+1 attend concrètement, et quelles occasions il aura pour pratiquer.
Le N+1 montre l’exemple, crée les occasions d’application (ajuste les priorités, aménage la bande passante), et suit les progrès dans la durée.
Trois questions pour diagnostiquer si ça fonctionne :
Avant : Le N+1 a-t-il expliqué pourquoi cette compétence compte et ce qu’il attend concrètement ?
Après (2-4 semaines) : Le N+1 a-t-il créé au moins une occasion d’application (réunion, projet, délégation) ?
Après (2-3 mois) : Le N+1 a-t-il observé, donné du feedback, ajusté les priorités pour permettre l’application durable ?
Si vous répondez non à 2 questions sur 3, le transfert ne se fera pas — quelle que soit la qualité de la formation.
Une formation produit deux retours sur investissement : la satisfaction (presque toujours atteint) et la transformation des pratiques (rarement atteint). Ce second ROI ne dépend pas de la qualité de la formation, mais de trois acteurs — DRH, formé, N+1 — qui doivent créer ensemble les conditions d’application : du temps, des exemples visibles, des occasions de pratiquer.
